Un experto revela cómo funciona realmente el nuevo liderazgo: «Si usted mismo trabaja como jefe, pone en peligro a la empresa».

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Para muchos jefes, las renuncias son “el puro horror”, dice el entrenador. Al principio no fue diferente para él. «Mientras tanto, se ha convertido en algo natural para mí que el bienestar de la empresa debe estar por encima del bienestar del empleado individual», dice. Cuanto más se exponga a la situación y tenga esas conversaciones, más fácil será al final. (Lea también: Enfermo en libertad condicional: cómo comportarse bien)

Si usted mismo trabaja como jefe, pone en peligro la empresa.

Para implementar el Nuevo Liderazgo, un jefe debe, por un lado, asumir una responsabilidad clara, pero, por otro lado, también debe aprender a dejar que los empleados hagan el trabajo. «Cualquiera que colabore por sí mismo está poniendo en riesgo a la empresa», dice Semmelroth. Si bien las capacidades están atadas al día a día o un jefe incluso intenta personalmente mantener el sistema de calefacción, armar un escritorio o crear nuevos textos publicitarios, la situación general se le escapa.

«¿Quién está atento a la competencia, la estructura de los clientes, la política de precios y la búsqueda cada vez más importante de nuevos talentos?», Pregunta Semmelroth. “Si solo pudiera dar un consejo para una empresa, sería este: retirarse de las operaciones del día a día lo antes posible y concentrarse en optimizar y desarrollar la empresa”. (También es interesante: Bernard Arnault: El multimillonario da 10 consejos para ayudarlo a aprender a ser exitoso)

Por el contrario, también requiere que los empleados sean capaces y estén dispuestos a trabajar de forma independiente y a tomar decisiones. «Rara vez funciona de la noche a la mañana, pero es un proceso», dice el experto. «Pero es importante iniciar este proceso y apoyarlo». Él menciona algunos puntos clave que pueden ayudar:

1. Principios y objetivos en lugar de reglas

Para que los empleados puedan tomar decisiones y desarrollar sus propios procesos de trabajo, necesitan margen de maniobra. «Por lo general, hay muchas formas que conducen al objetivo de resolver un problema», dice el autor. «No todos los caminos son igualmente adecuados para todos los empleados». Ésta es otra razón por la que no piensa mucho en el control a pequeña escala: «Los enfoques pueden variar, los resultados son importantes». (También vale la pena leer: Jeff Bezos: su consejo más útil para superar los fracasos)

2. Los errores son más baratos que los seminarios

Si los empleados van a probar cosas nuevas, deben sentir que se les permite cometer errores. «Por supuesto, los errores ocurren al principio cuando les da a los empleados más responsabilidad», dice Semmelroth. «Pero cada error les da a los empleados la oportunidad de aprender cosas nuevas».

En este video, Stefan Holwe y Jan Roosen explican cómo vivir una cultura del error positivo

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Aprender de la experiencia tiene un efecto significativamente mayor que dar a los empleados un seminario, dice el entrenador. Parte de lo que aprende en un seminario es difícil de aplicar en la práctica o se olvida pronto. “Por otro lado, nadie se queda con su propia experiencia práctica sin dejar rastro”, dice el experto. «Si agrega el dinero que de otra manera invertiría en seminarios, gastos de viaje y trabajo perdido, los costos causados ​​por posibles errores ya no son tan significativos». (Lea también: Inteligencia artificial: dos escenarios para el futuro de trabajar con máquinas inteligentes)

3. Transmitir el sentimiento de ser valorado

Cuando los empleados dejan una empresa, a menudo se debe a una mala gestión y una falta de reconocimiento. Algunos jefes no dan ningún comentario, solo se comunican con nosotros si algo no sale como imaginaban. Otras empresas celebran reuniones de retroalimentación una vez al año, pero son más mecánicas. «Es mucho más importante que los empleados se sientan valorados en el día a día», dice Semmelroth. Los pequeños gestos suelen ser suficientes.

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